W czasach rozproszonych zespołów i pracy hybrydowej firmy borykają się z problemem utrzymania zaangażowania pracowników, podczas gdy zawirowania ekonomiczne wymuszają cięcia budżetów, także HR-owych. Jak budować zaangażowanie w tych warunkach? Odpowiedź jest prosta – strategicznie i procesowo. W serii artykułów przyjrzymy się, jak zmienia się podejście do budowania zaangażowania oraz czy miękki HR może być wsparty twardymi danymi.
Ile kosztuje brak zaangażowania?
81% dyrektorów twierdzi, że zaangażowani pracownicy są bardziej efektywni, ale tylko 37% organizacji traktuje to jako priorytet. To błąd, który kosztuje. Z badania PwC wynika, że firmy z wyższym zaangażowaniem doświadczają dwukrotnie większego wzrostu przychodów niż te, gdzie jest ono niższe. Dane Gallupa również potwierdzają, że zaangażowanie prowadzi do mniejszej absencji oraz wzrostu jakości pracy, co przekłada się na realne oszczędności. Wniosek? Dbanie o zaangażowanie się opłaca!
Czym jest zaangażowanie pracowników?
Zaangażowanie to emocjonalne i intelektualne związanie pracownika z pracą oraz misją firmy. To gotowość do wkładania dodatkowego wysiłku, co prowadzi do większych zysków przy tych samych zasobach. Jednak zaangażowanie nie rodzi się samo – zależy od doświadczeń pracownika z firmą. Każda interakcja, od momentu aplikacji do firmy po odejście, składa się na całościowy obraz, czyli tzw. Employee Experience. Każde pozytywne i negatywne doświadczenie wpływa na motywację.
Kto jest odpowiedzialny za budowanie zaangażowania?
Odpowiedź na to pytanie zależy od osoby, z którą rozmawiamy: zarząd, HR, liderzy czy pracownicy. Wszyscy mają rację, bo budowanie zaangażowania to proces, który angażuje wszystkich. Zarządy oczekują raportów od HR, HR wymaga działań od liderów. Kluczowe jednak, by to pracownicy brali odpowiedzialność za swoje zaangażowanie. Bez tego inne działania mogą przynieść jedynie niewielkie efekty.
Problemy w budowaniu zaangażowania
Wiele firm popełnia podobne błędy w podejściu do zaangażowania:
- Brak strategii – brak spójnej strategii dotyczącej budowania i mierzenia zaangażowania pracowników. Często opieramy naszą wiedzę o zaangażowaniu na badaniach prowadzonych raz lub dwa razy w roku. Cieszymy się, gdy wskaźniki wzrastają, a eNPS jest na plusie. Jednak kiedy spojrzymy szerzej, może się okazać, że mimo poprawy tych wskaźników, zmagamy się z wysoką rotacją, co pokazuje, że same badania nie oddają pełnego obrazu sytuacji. Przykład ze spaceru z psem, w którym statystycznie mamy po trzy nogi, dobrze ilustruje, jak wyniki bez pogłębienia i szerszego kontekstu mogą prowadzić do błędnych wniosków. Mierzenie zaangażowania nie kończy się na jednym czy dwóch badaniach rocznie. Możemy poprawiać wskaźniki, ale bez zrozumienia prawdziwych problemów pracowników, nie rozwiążemy ich istoty.
- Rozproszone dane – w rozmowach z dużymi korporacjami, które przeprowadziłam na potrzeby tego artykułu, zauważyłam, że różne zespoły HR mają dostęp do rozmaitych danych, ale często są one rozproszone w wielu systemach, które nie są ze sobą zintegrowane. Każdy zespół korzysta z tych informacji jedynie na potrzeby swoich działań. Z badania Harvard Business Review wynika, że 32% firm uważa brak połączenia między systemami, takimi jak pomiar zaangażowania i ocena okresowa, za największe wyzwanie w tym obszarze. Rzadko kto łączy dane z całego HR w spójny sposób, aby na ich podstawie tworzyć strategie poprawy zaangażowania pracowników. Jakie korzyści moglibyśmy osiągnąć, zmniejszając rotację talentów o 5% lub zwiększając zaangażowanie o tyle samo? Ile kosztuje nas brak odpowiedzi na te pytania?
- Brak dedykowanej jednostki – patrząc na rynek pracy, zauważam rosnące zainteresowanie tworzeniem zespołów odpowiedzialnych za tzw. Employee Experience. Gdy jednak przyjrzymy się bliżej ich zadaniom, często sprowadzają się one jedynie do organizacji wydarzeń dla pracowników lub zarządzania badaniami zaangażowania. Brakuje centralnego punktu odpowiedzialnego za całościowe podejście do tematu – począwszy od strategii budowania zaangażowania, przez analizę wyników i wskaźników z różnych procesów, aż po komunikację wniosków i działań. Owszem, zaangażowanie jest wspólną odpowiedzialnością, ale musi istnieć miejsce, które będzie kierować tym procesem i dostarczać niezbędne dane oraz rekomendacje do działania.
- Brak świadomości i narzędzi do pracy nad zaangażowaniem wśród liderów. Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w budowaniu relacji między HR a zespołami, wpływając na jakość feedbacku i frekwencję w badaniach zaangażowania. Ich zadaniem jest nie tylko omówienie wyników, ale przede wszystkim opracowanie działań odpowiadających na realne problemy. Niestety, brak planów działania po badaniach może prowadzić do utraty zaufania pracowników. Liderzy powinni regularnie monitorować wskaźniki zespołowe, jednak 40% z nich nie ma dostępu do pełnych danych, a 42% przyznaje, że brakuje im umiejętności do prowadzenia rozmów o zaangażowaniu.
Jak podejść strategicznie do monitorowania zaangażowania pracowników? Zastanów się:
- Czy posiadacie strategię HR precyzującą jakie wskaźniki chcecie podnieść/obniżyć?
- Czy cyklicznie dokonujecie syntezy i analizy posiadanych wskaźników, wyciągacie z nich wnioski i w oparciu o nie planujecie działania?
- Jakie działania, poza badaniem zaangażowania, wykonujecie aby mierzyć i monitorować doświadczenie pracowników, ich satysfakcję i zaangażowanie?
- W jaki sposób wygląda proces pracy z wynikami badań od strony liderów? Czy mamy przekonanie, że wyniki są omawiane z zespołami?
Zaangażowanie to nie efekt uboczny
Zaangażowanie pracowników nie pojawia się przypadkiem, nawet jeśli firma oferuje dobre pensje i benefity. W badaniach przeprowadzonych w Europie największy wpływ na zaangażowanie mają cztery czynniki:
- Bezpieczeństwo zatrudnienia
- Poszanowanie granic między pracą a życiem prywatnym
- Uproszczenie procesów
- Etyczne postępowanie zgodne z wartościami firmy
Pracownicy chcą nie tylko dobrego wynagrodzenia, ale także jasnych, efektywnych procesów i możliwości godzenia pracy z życiem prywatnym.
Podsumowując, zrozumienie potrzeb pracowników jest kluczowe. Bez tego firmy mogą oferować nieadekwatne benefity, jak owocowe czwartki, zamiast zająć się realnymi problemami. Aby skutecznie budować zaangażowanie, potrzebujemy takiej samej analizy, jak przy projektowaniu nowych produktów – szczegółowej, strategicznej i opartej na danych.
1 Harvard Business Review Analytic Services, Survey: A Winning Approach to Employee Success, 2020
2 Research: The guide to employee experience, PWC, 2022
3 Article: What Is Employee Engagement and How Do You Improve It?, Gallup, 2022
4 Harvard Business Review Analytic Services, Survey: A Winning Approach to Employee Success, 2020
